篇1：探討電力工程信息化管理模式構建論文

探討電力工程信息化管理模式構建論文

一、電力工程信息化管理的現狀

國外的電力工程管理較為發達，有很多值得我們借鑒的地方，通過對我國和國外的電力工程管理模式進行比較，筆者歸納出以下幾個我國電力工程管理的不足之處。

1.1信息化建設的諸多誤區

由于我國教育水平還處于中級階段，因此，很多企業的管理人員還未能真正理解信息化的含義，有些人認為信息化就是利用計算機工作，信息化就是實現局域網的開發，產生了很多認識的誤區。從我國企業的發展現狀可知，還有很多企業利用紙質進行信息的傳遞，沒有實現管理的信息化。在信息時代，信息都是以數字化形式表現出來的，因此，要想實現信息化就必須首先實現數字化，但是我國現在很多企業還只是在管理過程中利用計算機技術，沒有建立全方位的電力工程信息化管理模式。

1.2電力工程管理軟件還不成熟

從我國企業發展現狀可知，電力工程管理軟件主要有兩種來源：一種是引進的國外軟件，另一種是我國自主研發的國產軟件。但是，這兩種軟件的技術都無法滿足企業發展的需求。因為從國外引進的軟件無法與我國企業的發展完全匹配，適用范圍有限，同時由于技術水平的差距，在國外適用于中低層技術人員使用的軟件在我國卻被用于高層，還有很多技術人員由于知識水平有限，對國外軟件的應用只停留于形式，無法真正促進企業管理水平的提升。

二、電力工程信息化管理模式構建的策略

2.1明確建設目標

電力工程信息化管理系統的建立必須有明確的目標，即在適應國家發展現狀的基礎上，加強各電力工程施工部門的溝通和交流，實現數字化管理，讓各部門可以輕松進行信息共享，這樣一來，可以大大減少企業的成本支出，最終實現經濟效益的全面提升，在市場中立于不敗之地。企業要基于施工管理的實際情況，進行管理系統的設計，在施工過程中進行有效落實。隨著信息化時代的到來，各個企業依靠信息技術實現管理系統的改革已經是一種潮流，但是，有些企業卻只是進行盲目的技術提升。在現代社會中，企業必須首先立足于企業的發展現狀，結合信息技術進行管理系統的升級，最終實現企業管理的科學化與信息化。

2.2加快信息系統的開發

現代科技的發展日新月異，因此，電力工程施工企業要想在市場中生存，必須加大技術投入，建設一個良好的工程環境，這對控制工程的財務預算和保障工程質量有著積極的作用。我國大多數企業選擇引進國外的先進技術，但是，由于現實情況的差異，國外的技術并一定能夠適應我國企業的發展，因此，企業必須加強信息系統的自主研發，掌握自己的核心技術，在應用過程中，時刻關注現實變化，進行有效的技術調整，保證工程建設的.高效率。

2.3建立內外部信息管理系統

2.3.1外部組建全方位的信息化管理平臺

電力工程是一個復雜龐大的項目體系，在項目建設的過程中離不開各部門的協調和配合，其中既包括建設方的設計單位、施工單位、監察單位等，又包括政府一方的土地規劃部門、城市建設部門等，在工程建設的進程中，這些單位和部門都會有接觸，形成一個龐大的信息系統。因此，必須建立一個全方位的信息管理平臺，使各單位和部門實現信息共享，加強交流，及時解決問題，信息管理系統必須覆蓋所有相關單位和部門，保證各部門全面參與到建設中來。因此，必須適應信息時代的要求，實現信息管理的數字化，建立一個涵蓋面積廣的網絡系統，將不同單位的信息數字化，實現電力工程的現代化信息管理。

2.3.2內部構建整體化信息管理系統

在現實生活中，各個行業的發展都離不開電力的支持，因此，電力工程項目的完成需要各領域、各行業的通力合作，電力施工首先需要一個強大的管理部門，維持工程的施工秩序，同時還必須有后勤部門提供生活保障，在施工過程中也離不開技術、安全等部門。

三、結語

電力工程管理涉及的領域廣、部門多、程序雜，因此，必須依靠一個全面、高效的管理系統來保證工程建設的正常運行。社會已經步入信息化時代，企業要想適應社會的發展，必須實現電力工程管理的信息化，滿足工程建設的需求，在激烈的市場競爭中實現可持續發展。

篇2：電力工程管理模式論文

1電力工程管理的重要作用

電力工程管理具有重要的作用，是電力工程的基本組成部分。電力工程管理工作要求電力企業嚴格按照國家相關規定對電力工程整個過程進行科學的管理，確保電力工程的合理性，有效避免各種安全事故的產生。通過電力工程管理，電力企業知道各部門之間協調工作，共同完成項目的科學管理，能夠提高工程的施工效率。由于電力工程管理包括了工程監理管理、建設材料管理、工程成本管理和工程規劃管理，決定了電力工程管理的復雜性，只有處理好各部門之間的關系，才能夠保證電力工程管理工作的質量和效率。此外，電力工程管理工作通過系統化管理，能夠規范電力企業的工程建設，保證電力工程的按時交工，提高工程項目的整體效益。

2影響電力工程管理的因素

2.1管理人員

管理人員是電力工程管理的實施人員，其素質水平直接決定了電力工程管理的質量。管理人員只有具備了高的管理能力，才能夠保證電力工程管理的實效效果。因此，電力工程管理人員要不斷地更新自己的知識體系，提高自身的管理水平，進而提升電力工程管理人員隊伍的綜合素質水平，將會大大改善電力工程管理的效率和質量，創造出全新的電力工程管理局面。電力工程管理的創新在很大程度上也依賴于管理人員的綜合素質，加強管理人員的專業知識培訓，提高管理人員的管理水平，以便于在實際電力工程管理中，能夠實現電力工程管理模式的創新。

2.2電力工程發展需求

電力工程發展需求也會對電力工程管理造成重要的影響。隨著我國社會市場經濟的迅速發展，促進了電力企業的發展水平逐漸提升，電力工程項目面臨越來越復雜的`市場競爭，電力企業只有實行科學的電力工程管理方法，創新電力工程管理模式，才能夠適應電力工程發展的需求，保證電力工程的良好運轉。

3我國電力工程管理傳統模式的現狀分析

3.1CM模式

電力工程管理傳統模式中的CM模式是20實際出現的電力管理模式，其主要含義是業主將電力工程項目交于專業人員記性管理，能夠加快電力工程設計和施工進度，是一種電力工程管理控制方法。采用CM模式進行電力工程管理過程中，不僅可以采用邊設計邊施工，還可以最快速地將設計者的理念表現出來。在CM模式管理下，電力企業直接領導電力工程項目，業主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤。現階段，CM模式在一些電力工程管理中應用，但是其應用仍處于未成熟的狀態。

3.2業主自建模式

作為我國電力管理的一種傳統模式，業主自己自建模式顧名思義就是業主自己進行電力工程的管理，業主負責電力工程相關項目的建設管理。在電力工程監理制度頒布之前，電力工程管理一直采用業主自建模式，由于業主自身關于電力工程管理方面的知識、技術和經驗不足，通常都是成立一個臨時的機構，這種模式會造成工程項目的施工成本增加，降低了資源的利用效率。隨著市場經濟社會的發展，這種模式逐漸被其他電力管理模式取代。

3.3監理模式

考慮到業主自建模式存在的業主知識、技術、經驗的不足，為了提高電力工程管理的能力和水平，進而規范電力工程管理，我國已經建立了電力工程監理制度，這種模式已經在電力工程建設項目中被廣泛地應用，能夠有效解決業主知識缺乏的問題。電力工程管理監理模式涉及到承包商、業主和監理單位三方的關系。具體地，業主主要承擔與承包商簽訂合同，并且委托監理方對電力工程建設進行管理。但是，建立模式并非是一種全過程的電力工程管理，很容易出現監理單位不履行職責的現象，會給電力工程造成一定的經濟損失。

3.4ECP模式

ECP模式的全稱是EngineeringProcurementConstruction，中文意義是：設計，采購，施工。ECP模式是目前國際上比較流行和普遍采用的一種成熟的電力工程管理模式。在EPC模式下，業主將電力工程建設項目委托給專業化的隊伍來進行工程的相關管理工作，包括采購、設計、施工、試運行服務等。這樣做的優點在于，不僅可以保證工程項目進度，還可以保證建設中各個環節的有效銜接。這種模式存在的缺點是業主在實際電力工程項目中會經常過問建設的有關事項，不合時宜地參與建設項目管理中，有些業主還自行組織招標，使得ECP模式不能發揮應有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全稱為ProjectManageCompany，漢語解釋為：是項目管理公司。傳統電力工程管理PMC模式是業主委托承包商進行電力功臣的全過程管理，包括項目的投資安全，施工材料的采購，現場施工等。然而，由于我國相關技術人員和管理人員的缺乏，造成我國對PMC管理模式仍然是比較陌生的。

篇3：電力工程管理模式論文

4.1創新電力工程的管理理念

電力企業必須要創新電力工程的管理理念，是實現電力工程管理模式創新的基礎。創新電力工程的管理理念，要求管理人員要對建設項目進行實地考察，進而科學分析電力工程的發展情況，采用科學的方法創新電力工程管理模式。

4.2提高管理人員的綜合素質

管理人員是電力工程管理工作的執行者，其專業技能水平對工作的質量和效率有直接的影響。因此，電力企業要加強管理人員的培訓，提高對管理人員的要求，不僅要具有扎實的專業技能，還要具備優良的道德品質。

4.3落實責任管理制度

電力工程管理的整個過程中，要落實責任管理工作，有助于提升電力工程管理工作的實際效果。電力企業要根據自身的發展情況，采取適宜的機制落實責任管理制度，制定完善的獎懲制度，使管理人員意識到自己的責任和義務，保證電力工程的有序進行。

篇4：電力工程管理模式論文

電力工程管理模式論文

古典文學常見論文一詞，謂交談辭章或交流思想。當代，論文常用來指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章，簡稱之為論文。下面是電力工程管理模式論文，請參考！

電力工程管理模式論文

1電力工程管理的重要作用

電力工程管理具有重要的作用，是電力工程的基本組成部分。電力工程管理工作要求電力企業嚴格按照國家相關規定對電力工程整個過程進行科學的管理，確保電力工程的合理性，有效避免各種安全事故的產生。通過電力工程管理，電力企業知道各部門之間協調工作，共同完成項目的科學管理，能夠提高工程的施工效率。由于電力工程管理包括了工程監理管理、建設材料管理、工程成本管理和工程規劃管理，決定了電力工程管理的復雜性，只有處理好各部門之間的關系，才能夠保證電力工程管理工作的質量和效率。此外，電力工程管理工作通過系統化管理，能夠規范電力企業的工程建設，保證電力工程的按時交工，提高工程項目的整體效益。

2影響電力工程管理的因素

2.1管理人員

管理人員是電力工程管理的實施人員，其素質水平直接決定了電力工程管理的質量。管理人員只有具備了高的`管理能力，才能夠保證電力工程管理的實效效果。因此，電力工程管理人員要不斷地更新自己的知識體系，提高自身的管理水平，進而提升電力工程管理人員隊伍的綜合素質水平，將會大大改善電力工程管理的效率和質量，創造出全新的電力工程管理局面。電力工程管理的創新在很大程度上也依賴于管理人員的綜合素質，加強管理人員的專業知識培訓，提高管理人員的管理水平，以便于在實際電力工程管理中，能夠實現電力工程管理模式的創新。

2.2電力工程發展需求

電力工程發展需求也會對電力工程管理造成重要的影響。隨著我國社會市場經濟的迅速發展，促進了電力企業的發展水平逐漸提升，電力工程項目面臨越來越復雜的市場競爭，電力企業只有實行科學的電力工程管理方法，創新電力工程管理模式，才能夠適應電力工程發展的需求，保證電力工程的良好運轉。

3我國電力工程管理傳統模式的現狀分析

3.1CM模式

電力工程管理傳統模式中的CM模式是20實際出現的電力管理模式，其主要含義是業主將電力工程項目交于專業人員記性管理，能夠加快電力工程設計和施工進度，是一種電力工程管理控制方法。采用CM模式進行電力工程管理過程中，不僅可以采用邊設計邊施工，還可以最快速地將設計者的理念表現出來。在CM模式管理下，電力企業直接領導電力工程項目，業主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤。現階段，CM模式在一些電力工程管理中應用，但是其應用仍處于未成熟的狀態。

3.2業主自建模式

作為我國電力管理的一種傳統模式，業主自己自建模式顧名思義就是業主自己進行電力工程的管理，業主負責電力工程相關項目的建設管理。在電力工程監理制度頒布之前，電力工程管理一直采用業主自建模式，由于業主自身關于電力工程管理方面的知識、技術和經驗不足，通常都是成立一個臨時的機構，這種模式會造成工程項目的施工成本增加，降低了資源的利用效率。隨著市場經濟社會的發展，這種模式逐漸被其他電力管理模式取代。

3.3監理模式

考慮到業主自建模式存在的業主知識、技術、經驗的不足，為了提高電力工程管理的能力和水平，進而規范電力工程管理，我國已經建立了電力工程監理制度，這種模式已經在電力工程建設項目中被廣泛地應用，能夠有效解決業主知識缺乏的問題。電力工程管理監理模式涉及到承包商、業主和監理單位三方的關系。具體地，業主主要承擔與承包商簽訂合同，并且委托監理方對電力工程建設進行管理。但是，建立模式并非是一種全過程的電力工程管理，很容易出現監理單位不履行職責的現象，會給電力工程造成一定的經濟損失。

3.4ECP模式

ECP模式的全稱是EngineeringProcurementConstruction，中文意義是：設計，采購，施工。ECP模式是目前國際上比較流行和普遍采用的一種成熟的電力工程管理模式。在EPC模式下，業主將電力工程建設項目委托給專業化的隊伍來進行工程的相關管理工作，包括采購、設計、施工、試運行服務等。這樣做的優點在于，不僅可以保證工程項目進度，還可以保證建設中各個環節的有效銜接。這種模式存在的缺點是業主在實際電力工程項目中會經常過問建設的有關事項，不合時宜地參與建設項目管理中，有些業主還自行組織招標，使得ECP模式不能發揮應有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全稱為ProjectManageCompany，漢語解釋為：是項目管理公司。傳統電力工程管理PMC模式是業主委托承包商進行電力功臣的全過程管理，包括項目的投資安全，施工材料的采購，現場施工等。然而，由于我國相關技術人員和管理人員的缺乏，造成我國對PMC管理模式仍然是比較陌生的。

4電力工程管理模式的創新與應用

4.1創新電力工程的管理理念

電力企業必須要創新電力工程的管理理念，是實現電力工程管理模式創新的基礎。創新電力工程的管理理念，要求管理人員要對建設項目進行實地考察，進而科學分析電力工程的發展情況，采用科學的方法創新電力工程管理模式。

4.2提高管理人員的綜合素質

管理人員是電力工程管理工作的執行者，其專業技能水平對工作的質量和效率有直接的影響。因此，電力企業要加強管理人員的培訓，提高對管理人員的要求，不僅要具有扎實的專業技能，還要具備優良的道德品質。

4.3落實責任管理制度

電力工程管理的整個過程中，要落實責任管理工作，有助于提升電力工程管理工作的實際效果。電力企業要根據自身的發展情況，采取適宜的機制落實責任管理制度，制定完善的獎懲制度，使管理人員意識到自己的責任和義務，保證電力工程的有序進行。

作者:楊神洲 單位:四川省水電投資經營集團渠縣電力有限責任公司

篇5：PDCA管理模式電力工程論文

PDCA管理模式電力工程論文論文

1PDCA管理模式在電力工程管理過程中的應用

電力工程是電力事業中的一個重要組成部分,其主要是對各類電力設施、電力機構以及相關配件等進行建設,是電力輸送工作的基礎,也是國家或地區電力發展的基礎,因此必須要加強該項工作的管理,利用PDCA方法完善管理工作內容。

1.1計劃階段的應用

這一階段主要是對整個管理方法進行制定,由于電力工程存在著一定的特殊性,其對質量性和安全性的要求極高,因此也需要在制定管理方法時進行著重注意,對各環節的管理工作進行詳細明確。在對管理計劃進行制定的過程中,首先應該對電力工程本身的性質和施工內容進行確定;其次是對在施工過程中可能出現的安全隱患、施工錯誤等意外情況進行預判,并制定合理的應對和預防措施;第三是對于一些施工過程中容易出現的各類事故的應對方案進行設定;第四是在制定的過程中需要保證計劃和方案嚴謹性和科學性。在對電力工程進行管理時,其所涉及的內容比較多,大致可以分為設備、人員、場地以及周圍自然環境等,因此在制定管理計劃時,首先就應該對這幾方面進行考慮。對人員的配置問題、設備的安防問題、設備的運行問題、場地的使用問題、場地的維護問題、周圍自然環境的調查分析問題等都是重要的組成部分。同時還要對人員、設備以及場地的使用情況進行登記,登記標準和規章制度也需要嚴格制定,這也是管理計劃中的重要組成。通過對這些內容的合理計劃,可以有效降低工程進展過程中質量問題、施工問題以及人員配給問題等,有效提升工程施工進度。

1.2執行階段的應用

這一階段是對管理工作的實際執行,其主要是按照計劃階段制定的相關計劃進行管理工作。首先,在管理工作執行階段,既要保證制定的管理計劃能夠切實地被執行,又要確保在實際工作中所出現的情況與預期目標沒有較大差異。同時在管理工作執行階段,還應該對執行過程進行詳細、實時的記錄,這樣可以為PDCA管理模式的后續工作提供參考資料。另外,隨著現代計算機網絡技術的不斷進步,在執行管理工作時一定要注意信息化管理模式的建設力度,通過計算機技術搭建起一個信息共享板塊,這樣就使得各管理人員能夠在系統上對管理工作執行情況進行分享,并對后續工作提供方便。還要加強人員的優化管理工作,為相關人員提供專業化的技能和素質培訓。

1.3檢查階段的應用

檢查階段也是管理工作最重要的工作階段,其主要是對電力工程各施工環節的施工質量和效率進行檢查,同時還要對管理工作的執行情況進行檢查。在檢查過程中,一般采用的’是定期或不定期檢查制度,對于施工過程中的一些問題進行嚴格的監督。并在執行過程中對管理方法進行及時的調整,制定更加完善的管理制度。在檢查過程中,一旦發現工作人員出現施工或管理問題,就要及時查找責任人,對相關責任進行追究和彌補,同時保證問題的排除。

1.4處理階段的應用

這個階段是PDCA管理模式中最具動態性的階段,其主要是對整個管理模式應用過程中出現的問題進行處理,并采取相應的措施對問題進行整改和完善。同時,在這一階段,可以對前三個階段中記錄的經驗進行分析和整理,并進行合理的選擇,以保證在下一個電力工程施工過程中能夠制定出更好的管理計劃。電力工程的特殊性,使得其在施工過程中具有高風險、長工期、施工工藝復雜以及施工人員眾多等特點,這也就使得處理階段在整個管理過程中的重要性更加突出。

2結語

電力工程是我國民生建設工程中的重點項目,其關系著我國其它經濟事業的建設,并且推動著我國各行各業的發展,因此對于這項工程的管理工作必須要不斷革新。PDCA管理模式是目前比較先進的管理模式,其具有較為明顯的動態性優勢,在管理制度應用的過程中可以不斷對自身進行完善,其對于目前高速發展的經濟有著很好的適應,將其應用在電力工程管理工作中是極好的選擇。

篇6：電力工程管理模式與創新論文

電力工程管理模式與創新論文

摘要：隨著我國社會經濟的不斷發展，各種電力工程不斷出現，同時電力工程的科技化程度也越來越高，因而需要不斷對電力工程管理模式進行創新。但是，在新經濟理念的背景下，電力工程的管理難度也顯著提升了。在這樣的背景下，如何有效地提高電力工程的管理質量就成為了人民群眾關注的焦點問題之一。與此同時，目前的電力工程管理過程之中也存在著一系列的問題需要解決。因此，研究電力工程管理模式的創新與應用具有非常重大的意義。

關鍵詞：電力工程；管理模式；創新；應用

前言

現階段，由于我國的電力工程管理中出現了一些新問題，并且嚴重影響到了電氣設備的正常使用，這就要求電力工程施工企業加強管理。目前，隨著人們對電力工程施工質量的要求越來越高，因而需要加強對建筑電力工程施工管理顯得越來越重要，旨在促進我國電力工程行業的長遠發展。

1電力工程管理的特征

對電力工程的管理而言，主要包括以下幾個方面的特征：第一，管理對象的動態性。由于電力工程的建設受到的外界環境影響較大，使得電力工程管理存在很大的波動，因此，電力工程的管理對象具有動態性的特點。同時，我國的電力工程行業的技術標準和相關的法律法規還不夠健全，并且我國很多地方政府對電力工程建設投資不夠，尤其對一些經濟比較落后的地區，由于這些地區的電力工程融資方式較少，這樣就使得電力工程管理具有較強的動態性。第二，管理目標的綜合性。為了更加嚴格地控制電力工程施工的質量，需要從電力工程建設的美觀性、經濟性和安全性等多個角度進行考慮。同時，由于我國電力工程的項目普遍具有施工量大、工作環境惡劣和技術水平高等特點，因而創新電力工程管理的模式很有必要。第三，管理行為的專業性。為了確保電力工程施工的質量，電力工程施工一定要嚴格按照相關的標準進行，因而要求管理行為的科學化。由于電力工程是一種基礎產業的建設更加要求配置專業化的管理人員，提高電力工程的管理水平。

2我國傳統電力工程管理模式的現狀與存在的問題分析

2.1CM管理模式

CM管理模式，這是一種使用很久的管理模式，其核心是將電力工程轉交由第三方或者專業化的管理團隊進行，電力工程單位并不實際參與到管理過程中。但是，整個工程的質量和施工進度一定要按照設計的要求完成，這就要求電力工程企業起到監督的角色。在電力工程施工過程中采用CM管理模式時，一般采用同時設計、同時施工、同時使用的方針，這樣可以較快地將CM管理模式設計者的思想表達出來。當然，在這種管理模式下，其管理人員在實際的工作中，還涉及到業主與承包商通過承包的方式進行管理。然而，CM管理模式在電力工程管理中的應用受到了質疑，根據實踐應用研究表明，CM管理模式取得的效果并不理想，這也是制約其進一步廣泛的應用的重要因素。

2.2業主管理的模式

業主作為電力工程中的一個重要組成部分，他們有權利也可以實現自主管理的模式。在業主管理的模式下，要求業主自己進行管理。但是，由于業主的管理水平和電力工程認識都存在不足，他們自己進行管理，不可避免地影響整個工程的效果。所以，這種管理模式的應用在很大程度上影響了電力工程的運行。當然，針對這方面的具體問題，我國現在采取的解決方法是成立臨時管理機構，由這種臨時的機構進行電力工程管理，這種方法的唯一缺點就是提高了管理成本。因此，業主管理模式并不適合現代化的電力工程管理，其顯著的缺點限制其進一步的應用和發展。

2.3電力工程企業監督管理的模式

根據以上的介紹，我們已經認識到以上兩種管理模式已經無法滿足現代化電力工程管理的要求，即電力工程企業監督管理模式受到了廣泛的關注。這種管理模式的應用表明，它能夠較好地提高電力工程的管理質量。同時，這種管理模式也比較方便，只需要業主與電力工程單位雙方簽訂委托合同，將其管理任務交給電力工程單位來完成，最大的優點就是降低了管理成本。當然，這要求業主對電力工程單位絕對的信任，否則這種管理模式很難實行。當然，電力工程單位的管理水平是不用質疑的，他們的管理經驗相對較多，只有他們具有一定的責任心，實施這種管理模式就相對可行。

2.4ECP管理模式

ECP管理模式，是一種集采購、設計、施工和管理于一體的管理模式。在這種管理模式下，業主將電力工程的管理任務交給專業化的管理團隊來完成，因而能夠取得較好的管理效果，即這種管理模式在電力工程管理中得到了最為廣泛的應用。與此同時，ECP管理模式不僅能夠保證電力工程的進度，對于提高其施工質量也有很好的效果。不可否認的是，ECP管理模式也存在一定的缺陷，那就是業主參與到電力工程管理中的角色減少，導致很多管理效果得不到業主的反饋，從而影響電力工程的施工進度。

2.5PMC管理模式

PMC管理模式，是一種比較傳統的電力工程管理，現階段這種管理模式的應用已經不是很多見了。但是，在這種管理模式下，業主是將管理工作委托給承包方完成。一旦遇到電力工程施工單位的管理人員責任心不足，或者其管理水平有限，這些因素都會影響到整個電力工程的施工。根據實踐研究表明，很多電力工程施工單位的管理工作人員對PMC管理模式的認識不足，他們并不是很了解這種管理模式，因而在實際的.管理過程中無法應用好。

3提高電力工程管理水平的措施

3.1提高電力工程管理的意識

為了保證電力工程的安全運行，切實保證電力工程施工人員的人身安全、保證電力工程施工的質量、保證電力工程施工的施工進度，就需要電力工程管理人員有著相應的管理意識，將電力工程施工的各項工作都落實到位。其主要集中在以下幾個方面，首先，電力工程管理人員要嚴格的遵守電力工程施工的相關管理規范。其次，電力工程管理人員應當注重對施工質量的監督管理。最后，電力工程施工企業應當建立一套公平合理的獎懲評價體系和升遷體系，從而提高電力工程施工工作人員的工作積極性。因此，提高電力工程管理工作人員對管理的重視是提高其施工質量的重要思想保證。

3.2減少電力工程管理過程中的形式主義

電力工程管理人員在整個電力工程施工過程之中都扮演著重要角色，只有電力工程管理人員高效的完成電力工程管理工作，才能保證電力工程施工工作在一個穩定有序的狀態下運行。因此，必須杜絕在電力工程施工過程之中的形式主義，加強電力工程施工管理的有效性：第一，電力工程管理人員要以身作則，給電力工程施工人員做榜樣。第二，電力工程管理人員要避免任何施工安全隱患的存在。第三，電力工程工程管理人員要對電力工程施工人員進行人性化管理，促進電力工程工作順利實施。

3.3提升電力工程管理人員的綜合素質

為了保證電力工程的順利完成，就需要提升電力工程管理人員的專業水平和綜合素質。首先，要對電力工程管理人員進行定期的管理知識培訓，讓施工管理人員掌握現代化的管理理念，使得管理人員能夠針對電力工程施工的實際需要做出相應的應對措施。其次，要加強對企業管理人員責任意識的培訓，讓企業管理人員意識到自己的前途和企業的發展是密切相關的，只有在積極參與工作才能夠促進自身發展，切實提升管理人員的綜合素質。因此，只有提高電力工程管理人員的素質，才能真正提高其管理水平。

3.4對電力工程施工人員進行控制

在對電力工程進行質量管理的過程中，首先應該加強對電力工程施工人員的培訓，讓電力工程施工人員樹立以質量為主的觀念，同時還需要增加他們的責任意識與質量意識。其次，加大對電力工程施工人員的新材料和新設備的檢測，從而保證電力工程質量管理工作的順利進行。

3.5加強對電力工程管理安全體系的認識

目前，安全施工一直是電氣工程施工中的一個非常重要方面，在實際的施工過程中，我們一定要加強對安全施工管理體系的認識，進而采取有效的措施加強安全控制。要確保供電企業能夠進行安全施工，供電企業一定要有一套高效的安全施工管理體系。當然，供電企業的安全管理體系并不只是一種擺設，應該充分應用到實際的施工過程之中，使得安全施工管理成為一種高效的管理方式。因此，注重安全發電生產管理體系的建立，加強對安全發電管理體系的構建，從而提高供電企業的管理水平和管理質量，進一步降低安全事故發現的可能性。

3.6創新科學化的電力工程管理目標

為了更好的加強對電力工程的質量管理，首先應該創新科學化的電力工程質量管理目標。作為電力工程施工單位，應該在電力工程施工之前了解工程設計圖紙、工程中的各種設備和材料等，進而對整個工程進行全面的認識和管理。同時，有效地結合電力工程單位的戰略發展目標，有針對性地明確電力工程的質量管理目標，實現科學化的電力工程管理。

4結語

總而言之，電力工程管理模式有很多種，每種管理模式都有其明顯的優缺點，這就需要業主和電力工程施工單位及時做出正確的選擇。當然，我們必須要認識到電力工程的管理對于提高其施工質量至關重要。因此，創新并應用好電力工程管理模式，旨在促進電力工程施工單位的長遠發展。

參考文獻：

[1]楊神洲.試論電力工程管理模式的創新與應用[J].管理科技，（31）：215-216.

篇7：電力工程管理模式的創新論文

隨著世界經濟國際化的推進，國內電力項目逐漸向國際化方向邁進，其管理模式也逐漸學習國外科學技術，但是，因為受到國情的限制，導致國內電力項目管理工作并無法完全適合國外的管理形式，所以，要求正視當前電力項目的管理模式，根據自身的實際需要，進一步尋找更新更先進的管理形式，以提高電力項目的管理效率，推進電力工程長遠發展的步伐。

1電力項目管理的意義

電力項目管理具有顯著作用，屬于電力項目的基本構成部分。電力項目管理中需要電力公司嚴格根據國家相關標準來科學管理電力工程的全過程，保證電力系統的科學性，有效防止各種安全問題的出現。通過控制電力項目，電力公司知道每個部門之間的協調任務，共同做好工程的科學管理，可以提升電力工程建設效率。因為電力項目管理涉及了項目監理管理、原材料控制、工程造價控制與工程設計管理，由此就使得電力工程管理工作十分復雜，唯有妥善處理各部門間的聯系，方可確保電力項目管理的質量及效率[1]。另外，電力項目管理活動通過綜合化管理，可以規范電力公司的施工建設，保障電力項目按時完工，增加電力公司的總體效益。

2電力項目管理傳統形式

2.1CM形式

電力項目管理傳統形式中的CM模式是20世紀產生的電力管理形式，其是指業主把電力工程交給專業人士來管理，可以加快電力項目規劃與建設進程，是一種有效的管理方式。采取CM模式來管理電力項目，既能夠得到邊設計邊建設，還能夠及時體現出設計師的設計思想。在CM管理方式下，電力公司直接負責電力工程施工，業主和承包單位的合同采取承包模式一般是成本加利潤。當前，CM模式在部分電力項目管理中的使用，但其依舊處在沒有成熟的狀態下。

2.2業主自創形式

作為國內電力工程管理的傳統模式之一，業主自創模式的意思就是業主自行管理電力項目，業主承擔電力工程各環節工作的施工管理。在電力項目監理機制發布以前，電力項目管理始終采取業主自創模式，因為業主自身有關電力項目管理方面的理論、技術及經驗匱乏，一般都是建立一個臨時組織，該種模式會導致電力工程的施工費用增多，減小了資源的使用率。伴隨市場經濟體系的逐漸完善，該種模式逐步被其他工程管理模式所替代。

2.3監理形式

兼顧到業主自建形式存在的業主理論、技術、經驗的缺乏，為提升電力項目管理質量及水平，從而規范電力項目管理，國家已制定了電力項目監理機制，該種形式已在電力項目施工中得到廣泛使用，可以有效處理業主理論缺少的弊端[2]。電力項目管理監理形式包含承包單位、業主及監理方三方的關系。簡單的說，業主主要負責和承包單位簽署合同，并委托監理單位管理電力工程施工工作。但是，創建模式并不是簡單的管理電力項目的全過程，這樣極易產生監理方不履行責任的情況，將給電力工程帶來巨大的`經濟損失。

3電力項目管理模式的革新及應用

3.1強化管理觀念的創新及使用

若要達到國內電力項目的管理模式的全面創新及使用，一定要從管理觀念上進行革新及發展，因為我國的電力項目發展起步很晚，管理思想比較落后，如此就導致管理創新出現局限性，所以，以科學的管理觀念為指導，方可充分實現電力項目管理模式的革新與使用。創新觀念的發展，首先需要管理者全面考察電力工程的具體狀況，認真分析國內電力項目的發展狀態，再采取科學的手段創新電力公司的管理模式[3]。若要實現該種管理觀念的創新，能夠從兩個方面入手：一方面，全面認識到電力項目管理模式革新的意義，獲得電力公司的高度認可和重視，唯有電力公司自己認識到創新管理的作用，方可轉變傳統的管理思想，進而得到思想的創新；另一方面，深入分析電力公司現行的管理機制，找到其中隱藏的問題，從而采用有效方法進行處理，實現管理方式上的革新。

3.2尋找全新科學的創新管理形式

電力項目管理模式要根據現代社會發展步伐，進一步革新改進：①要借鑒國外科學的管理思想及管理模式；②不得一味的照搬照抄，如此會導致管理模式無法與本國電力工程相適應，唯有根據我國電力公司的具體情況，采用適合自身的管理方式并加以改進，方可得到管理模式的充分創新及使用。如對于流域水電工程建立，能夠采取滾動開發方式，組建專業化的人才團隊，分別管理流域水電工程管理不同過程的工作，讓電力工程管理出現階梯狀推進，如此做不僅能夠加快業務效率，確保施工進度，提升管理質量，并且還能夠充分使用人力及物力等資源，讓工程管理分工清楚、更為專業性；再者，在以往的電力項目管理方式中，項目型組織及職能型組織極度分化，給管理造成巨大阻礙，由此能夠采用矩陣式管理方式把二者實現有效統一，而且還對結各自存在的問題進行避免與調整，促使電力工程內的各項資源獲得充分共享，進而降低人工在業務過程的時間浪費并提升業務效率。

3.3加長全過程管理形式創新

因為電力工程管理存在復雜性特征，其工程建設的時間比較長，同時所涵蓋的因素也非常多，為此，在電力項目科學化管理階段，需要把全過程、多要素視為研究的焦點，并在革新制度時做好如下幾點工作：（1）建立專業化高素養管理團隊，通過創建高效率的管理人才隊伍，實現對電力工程的高效控制，為電力工程的順利進行及長遠發展奠定良好的基礎。（2）電力工程管理的設計工作要求在項目設計過程進行，拓展管理人員的思維，不得將之管理觀念局限于施工過程，使其認識到工程設計的重要性，請用專門的項目設計師來管理電力項目的安全性。再者，電力工程管理需要實現科學分工，再業務項目科學分類的前提下，提升建立工程的總體質量，同時在該種背景下，還能夠通過分工控制得到團隊之間的合作搭配，避免團隊項目相互制約等情況的出現。最后，在全過程、多要素管理系統創建階段，管理人員應當注重責任機制的建立，對所有人員進行詳細分工，并對自身業務展開嚴格的監督控制，增加項目設計的觀念，并充分確保項目管理的總體質量，確定管理活動的基本責任，給電力項目活動的順利進行帶來有效支撐。

4結束語

總之，在當前的電力公司運行和發展階段，因為社會經濟體制的逐漸完善，電力工程管理的科學性在很大程度上能夠實現資源的充分利用，并提高電力工程的工作效率，促使電力工程管理工作得到創新。針對電力公司來說，在其發展階段唯有科學使用電力資源，優化電力工程管理方式，方可在最大限度上促進電力項目建設的穩定進行，由此，電力公司在發展階段要積極迎接挑戰，尋找創新發展體制，引入更為科學的管理思想，提高管理者的專業能力，認真研究企業運營階段的基本狀況建立科學的創新管理形式，進而為國家經濟體制的全面發展奠定堅實的理論基礎。

參考文獻

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[2]陳瑞.試論電力工程項目管理模式創新及其應用[J].低碳世界，2014（13）：75~76.

[3]鄭明敏.關于電力工程項目管理模式創新與應用的探究[J].中國新技術新產品，（05）：228.

篇8：構建人力資源管理模式論文

摘要：現代企業的發展使得傳統的人力資源管理模式受到質疑，同時,人力資源業務(HRBP)理論在實踐和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的視角，回顧了人力資源業務伙伴管理模式的發展，分析了F集團的人力資源管理現狀，構建了HRBP模式，并為F集團實施新的人力資源管理模式提出了幾點建議，以期豐富HRBP模式在集團公司中的運用經驗，為其他同類型企業提供借鑒。

關鍵詞：人力資源業務伙伴；管理模式；人力資源管理

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)12(c)-038-03

隨著現代企業的不斷發展，市場競爭的不確定性和復雜程度越來越高，人力資源管理的角色定位受到質疑，迎來轉型契機。在這樣的管理背景下，美國密歇根大學教授戴維尤里奇首次提出了人力資源業務伙伴(HumanResourceBusinessPartner,簡稱HRBP)這一概念[1]。在其后的十幾年間，諸多跨國集團如IBM、惠普等都對HRBP進行了不斷的實踐和探索；中國的華為、聯想、阿里巴巴等本土企業也紛紛引入，嘗試對人力資源管理進行轉型。

1HRBP理論的發展

HRBP從功能上看是為了幫助業務部門做好人力資源整體規劃、落實相關政策與制度規范、儲備業務發展人才，從形式上看是向業務部門駐派專業的人力資源管理者。HRBP的成功還需要人力資源專家(HRCenterofExpertise)與人力資源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力資源專家提供人力資源各個職能領域的專業建議與解決方案，人力資源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、費用結算等基礎性工作支持[3]。

2F集團人力資源管理現狀與問題

2.1公司現狀

成立于的F集團是江蘇北部某城市產業園區基礎設施開發、投融資及運營主體機構，成立8年以來公司業務迅速發展，資產規模由十幾億元發展至幾百億元。集團目前擁有一級子公司15家、二級子公司4家、參股子公司3家，涉及房地產、物流、酒店、餐飲、水務、物業、科技投資等領域。F集團子公司業務跨度大、行業成熟度和管理成熟度參差不齊、子公司股權性質不同。

2.2F集團人力資源管理現狀

F集團設有人力資源部，內有員工13名，其中從事人力資源管理工作5年以上工作經驗的人員9名。公司總部的人力資源管理模式是根據功能劃分的模塊形式，包括人員招聘與配置、薪酬福利、績效考核、員工關系管理、干部人事管理。子公司沒有單獨的人力資源部，由辦公室承擔一些輔助的人力資源工作。子公司的人員招聘、薪資發放、員工關系管理等都由集團人力資源部代為管理。

2.3F集團人力資源管理存的在問題

2.3.1管理水平難以提升F集團公司員工近千人，分散在不同的業務單位中，人力資源工作者的大量時間用于應付各種日常事務、突發事件、基礎性員工管理工作，還需制定各個模塊的管理制度并監督執行。傳統模式使人力資源管理者囿于提供日常服務中，阻礙了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差異化程度低F集團子公司涉及的領域不同，其對人力資源的要求也不同，但現有的人力資源模式使人力資源管理者與業務單位之間呈現管控與被管控的狀態，人力資源管理者不能夠深入業務部門了解情況，專業價值難以發揮，制定的各項制度、方案、工作方法難以凸顯差異化，未能充分地服務于各子公司和戰略發展。2.3.3集團管控受限F集團下屬各子公司發展迅速，規模日益壯大，但是，在原有的管理模式下集團對子公司的管控受限，主要因為公司人員信息雖然都由集團人力資源部管控，但人力資源事務繁重，并不能及時有效地篩選、分類、匯總各類人事信息，也就不能及時發現存在的問題。人力資源管理部門信息處理的滯后影響著集團人力資源部對各個子公司的管控。

3F集團構建HRBP的條件分析

3.1優勢

F集團對子公司的.管控模式有利于推動新的管理模式創新；現有的人力資源管理人員從業素質較高，13人中工作經驗5年以上的為9人，3年以上的為2人，1年以上的為2人，具備培養潛力；子公司人員從20人至上百人不等，業務靈活，適于采用HRBP模式。

3.2劣勢

F集團人力資源專業從業人員僅有13人，但是子公司十幾家，當前人員配備不能滿足開展HRBP的需求；子公司人力資源管理意識不強，原有的人力資源管理由集團管控；子公司負責人趨向保守，增加變革阻力。

3.3契機

集團E-HR的建立為人力資源共享中心的建立提供保障；子公司業務發展對人力資源管理提出了新要求，成為變革契機，HRBP理論逐步成熟；加之華為、聯想等大型企業推行的成功經驗，為HRBP在中小企業的實行提供了借鑒。

篇9：構建人力資源管理模式論文

4.1共享服務中心

HR共享服務中心主要負責員工入離職管理、企業員工檔案管理、薪酬發放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來，而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時了解各業務單位的人力資源狀況，加強管控。HR共享中心由集團公司統一建設，安排1名經驗豐富的員工關系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任，以后還將根據集團發展適時調整。

4.2建設HR專家中心

HR專家中心負責提供戰略研究、制度創新、管理工具開發等，負責匯總HRBP反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負責優化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務于企業戰略變革，確保各子公司的戰略、價值觀等與集團公司一脈相承。進入HR專家中心的人員必須有專業的知識和豐富的從業經驗，根據現有人員情況，安排1～2名人員擔任，后期再招錄2名優秀的人力資源管理者共同建設HR專家中心。

4.3設置HRBP崗位

HRBP負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執行人力資源年度工作計劃、提升領導力、搭建員工發展通道、協調員工關系、洞察培訓需求等工作。HRBP要將人力資源管理與子公司業務捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發展，但同時要注意，HRBP并不是子公司人力資源管理工作的執行者。F集團下屬15家子公司中業務相似的可以共用一個HRBP。通過業務分析，安排10名HRBP擔任HRBP崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執行者，同時負責對接HR共享服務中心的工作。

5F集團HRBP管理模式實施建議

5.1獲取變革推力

從集團層面來看，HRBP模式的推進是自上而下的，企業高層領導是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領導的認可和重視，才能同步推動組織結構、戰略等各層面的變革，才能獲得企業員工和基層管理者的理解和支持。從業務層面來看，各個子公司高層管理者是推進HRBP模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業務單位各項工作中。F集團各子公司高層管理者多是業務部門成長起來的骨干，但對HRBP的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓，輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進HRBP模式。

5.2HRBP專員能力提升培訓

一是業務能力培訓，人力資源業務伙伴不僅需要同時具備業務素質和人力資源管理技能，還需要具備處理復雜事務以及人際交往的能力，因此，需要對現有人力資源管理人員進行提升培訓。二是與子公司配合的能力培訓，人力資源業務伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規范政策落實到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進行必要的培訓。

5.3HRBP人員選拔與儲備

新的管理模式的推進，關鍵在于選拔和儲備能夠擔任業務合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在HRBP模式推進前，集團公司應該根據HRBP模式的要求構建勝任力模型，對現有人員和新招錄人員進行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔任HRBP崗位。

6結論與建議

任何一種管理模式的推進都需要經歷初步建立、改進優化、追求卓越的階段，HRBP的推進也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業學習，結合企業自身發展情況適時改進。根據HRBP隸屬關系的不同，人力資源業務合作伙伴的操作模式主要有事業部型和人力資源代表型[5]，前者的HRBP隸屬于業務部門，后者的HRBP隸屬于人力資源部。F集團可以采取人力資源代表型模式，即HRBP在組織結構上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點辦公，但所有的HRBP定期參加業務會議。業務會議供各HRBP崗位人員提出業務中遇到的問題，交流項目的推進情況。

參考文獻

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[2]劉飛.HRBP視角下人力資源組織結構的改進[J].人力資源管理,(2).

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[4]謝海美,陳進.構建基于共享服務中心的新型人力資源管理模式[J].企業技術開發,(28).

[5]楊磊.人力資源業務合作伙伴[J].企業管理,(6).

篇10：創新管理模式下的電力工程的論文

創新管理模式下的電力工程的論文

1電力工程管理模式存在的問題

電力工程是由很多管理模式構成的，因此管理方式更加的混亂復雜。時代的進步使電力工程固有的管理模式不再適用于新時期的發展要求，導致了很多問題的出現。

1.1項目管理模式DBB模式是一種傳統的項目管理模式，嚴格按照設計-招標-建造程序依次進行。這種管理模式在國際上比較通用，比如世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目以及國際咨詢工程師聯合會的合同等，目前都在運用這種項目管理模式。DBB模式下，業主、設計機構和承包商在各自的合同約束下，各自有自己的權利和義務，這種模式可以使參與項目的三方權利、責任、利益明確，避免了行政沖突。但是DBB模式是完成一個階段的任務才能開始下一個階段的任務，建設周期長，業務管理費增加，前期投入增多，改變時經濟損失較大。

1.2快速軌道模式CM模式是美國的一種管理模式，起源于二十世紀六十年代。CM模式就是在施工的開始階段雇傭有經驗的施工單位到建設工程的實施過程中，為設計人員在施工方面提供建議，并且負責管理施工過程。CM模式有利于簡短工期，能夠保證工程質量，業主自主選擇空間大。但是合同數量多，投資不好控制。

1.3項目承包模式PMC是指業主雇傭一家專業公司代表業主管理整個項目。在這種模式下，業主方面只保留對關鍵問題的決策權，其他電力工程管理模式創新和改進思路研究張慶雷國網山東省電力公司濟南供電公司山東濟南250000全權交由承包商處理。這種模式使業主的責任風險降低，但是整個工程主要由承包商控制，業主對工程造價和工程質量以及工程進程的監督權利降低，如果承包商的業務能力不足，會導致整個項目失敗。

1.4設計采購施工EPC模式是承包商按照合同的約定，承擔工程的設計、采購以及施工等工作，并對工程的造價、質量和工期全權負責。EPC模式比較適用于電力工程的實施過程中。EPC模式是一種比較人性化的模式，并且能夠提高電力工程的建設效率，縮短建設工期，項目業主的專業能力如果不足可以采用EPC模式，但是EPC模式對承包商的要求較高，承包商要具有專業的管理才能還要能夠在工程的進行中完善管理措施，所以業主應當慎重選擇承包商。

2創新電力工程的管理模式

2.1加強電力工程的成本管理加強對電力工程的成本管理是創新電力工程管理模式的重要環節。我國國民經濟的快速持續發展使電力工程的投資也持續增加。目前，我國的市場經濟正在繁榮發展，各種行業都在快速的發展，在激烈的市場競爭環境下，電力行業若要健康持續的發展下去，更應加強對電力工程的成本監督管理。項目業主和施工單位都應站在自己的角度上，改革創新出有效的管理措施，來提高電力工程的市場競爭力。并且引進國外先進科學的管理制度，建立健全監督管理體系，達到降低成本的目的，實現投資效益的增加。

2.2實行個人責任制度改革創新電力工程的管理制度，應該實行責任到人的制度。原定的規章管理制度只是約束員工的行為規范準則，只能起到模范標準作用，而實行個人責任的制度，可以使員工清楚地意識到自己肩膀上擔負的責任，感受到自己的義務，增加員工的企業使命感，無形中促使員工對自己的本職工作盡職盡責，充分激發員工的積極性、主動性和創造能力，以此來提高電力工程的管理水平，使電力工程的管理工作更好的完成。

2.3在管理中加入監督管理電力工程涉及到的領域十分廣泛，投資的金額也很大，一味的管理并不能從根本上避免一些漏洞的產生，甚至一些負責人會抵制不了金錢的誘惑，監守自盜，給電力工程帶來了很大的經濟損失。為了促進管理工作更加高效的完成，電力行業應該在管理中加入監督管理，承包商負責電力工程的質量、進程管理，業主行使監督權利，派人督促電力工程的進展，監督電力工程的質量，落實投資資金用到實處，降低成本，增加電力工程的收益。工程監督負責人要監管工程的全部過程，也可以對工程進行技術指導，實現項目管理和監督的完美結合，促進電力事業的健康持續發展。

2.4培養優秀的項目管理人才雖然我國人口基數大，但是很多行業也依然缺乏專業的人才，人才市場青黃不接。而要創新電力工程的管理模式，就必須保障人才的不斷輸入，電力工程管理部門應添加新鮮的血液，組成一支年輕的、專業的、優秀的管理團隊。這支隊伍對工作人員的’專業素質和個人素養要求很高。所以，電力行業負責人應該找專業的導師培訓一批相關專業新人，全方位的提高他們的綜合能力，使他們訓練有素，專業素質高，業務能力強，使組織得到整合優化，與此同時，也應定期對老員工進行專業培訓和業務考核。培養全體員工對突發事件的應對能力，增強員工之間的團結意識，使員工能夠心往一處想，勁往一處使，加強員工的人際交往能力。全體員工按照改革創新的管理模式進行工作，全面提高電力工程的管理效果，為電力工程的管理創新工作奠定良好的基礎。

3全方位的實現創新電力工程管理模式

電力工程是一項龐大的工程，其涉及領域廣泛，管理模式眾多，而且電力工程的建設工期長，業務費用高昂，因此電力工程的管理不能只局限于單一的管理方式，必須考慮到綜合因素，要全方位、多角度的進行電力工程的管理。在改革創新管理模式的同時，還應該重視起人才培養的重要性。各個部門都應定期培訓員工的專業知識，使員工也能夠與時俱進，遵循時代的發展規律，按照發展的軌跡調整自己的工作內容。此外，在電力工程的設計階段，就做好對造價、預算的管理工作準備，考察實際的物價狀況，預防施工單位抬高報價，控制成本在預算內。為以后的電力工程管理工作打下基礎，使業主和承包商在各個方面的利益都能得到保障。

4結語

綜上所述，電力工程固有的管理模式已經不再適用于新時期的發展要求，因此電力部門應該順應時代發展的潮流，與時俱進，改革創新電力工程的管理模式，建立先進科學的監督制度和管理體系，加強管理工程的項目成本，降低成本，提高投資效益。培養新人，使電力行業輸入新鮮的血液，使電力工程在激烈的市場競爭中可以健康持續的發展下去。

篇11：PDCA管理模式與電力工程的論文

PDCA管理模式與電力工程的論文

一、PDCA管理模式的相關概述

所謂PDCA管理模式，簡單的說就是針對管理工程的實際情況，制定和計劃具體的管理措施，并且能夠嚴格的將這些措施執行貫徹下去，保障項目目標的實現，同時還需要對執行的手段進行嚴格全面的檢查，最后，還能夠根據以往的管理經驗，對工程中存在的各種問題進行處理，并對制度和規格進一步優化和改進。PDCA管理模式是一個動態化演進過程，動態化就是根據工程實際需求的改變，而不斷變換管理手段，從而達到管理目的方法，這就要求工作人員的管理思維活躍，能夠與不斷變化的管理要求相適應，這樣才能夠不斷的提高管理質量。目前，PDCA管理模式已經開始逐漸擁有了自己的獨立數據庫，通過對數據信息的處理和維護，實現PDCA管理模式的逐步完善，使工作效率和問題處理的準確性都有了大幅度的提高。

二、PDCA管理模式的特點

PDCA管理模式的特點如圖1所示：①環環結合帶動運轉。我們可以把整個管理工作看成一個統一的循環整體，但是其中每個部門都有各自獨立的小循環。這樣環環相扣，共同帶動整個管理工作的運轉。②上升趨勢，我們所描述的循環管理模式能夠在一次循環過程中解決一個問題，這樣隨著時間的推移，就能明顯提升管理水平，使得整個管理工作得到日益完善。③廣泛應用先進的管理方式。我們所說的PDCA管理模式有四個階段，即：計劃、執行、檢查、處理，這四個階段都運用科學有效的管理工具對工程管理工作過程進行有效的管理。

三、PDCA管理模式在電力工程管理中的運用

1.電力工程計劃階段

在電力工程的計劃階段，就需要對其進行合理的安全、投資、進度、質量等規劃。以安全規劃為例，采用PDCA管理模式實現安全管理的過程中，管理工作者的主觀能動性必須要得到有效發揮，同時還要對日后可能出現的情況進行分析和掌握，具體來說，有以下幾個方面：首先就是針對安全文明施工措施是否完善、安全施工工器具是否得到合理使用以及人力資源的安排是否合理等方面進行管理，同時還要兼顧相關施工技術和工藝的落實以及系統的.可靠性是否符合標準的管理，PDCA管理要針對實現電力工程全生命周期進行，對整個工程的實際情況進行實時監控，爭取將問題發現在未然，一旦發現問題及時制止并制定相關的措施進行處理，對制度和規范上的不足之處立即改進，保障整個管理方案的可行性、完整性與科學性。其次就是在制定的管理計劃方面，工作人員需要注意的問題有兩點，第一點是在設備管理計劃制定上，工作人員應該定期對施工設備和工器具進行檢查，這樣做的目的是為了保障設備和工器具的正常運行，同時還有針對一些不經常使用的設備，制定相對應的管理計劃以及檢測方案；第二點是人員管理計劃的制定，每一位員工都必須要依據這些規定嚴格執行，并能夠在工作中將管理計劃切實落實下去，建立科學的員工激勵制度，針對表現優秀的員工給予一定獎勵，達到提高員工工作積極性的目的。最后，在質量管理方面，管理人員通過對工程實際情況的分析，來建立相應的管理制度以及網絡系統，確保整個工程的質量。例如：計劃階段管理，在細節計劃、工程決策以及工程建立等方面，要科學預測可能出現的問題，并制定相關的管理措施，保障工程的順利進行。

2.電力工程執行階段

電力工程執行階段是PDCA管理進行過程中的重要部分。在電力工程實施過程中，管理人員務必要嚴格按照標準化管理的各項要求進行管理，達到提高管理質量與管理效率的目的，并促進整個管理工作的順利開展。在這個階段中，管理人員首先需要做的就是根據工程實際進展情況，建立完善的過程管控數據庫，在此基礎上開展各項管理工作。充分發揮網絡信息化的優勢，來規劃和完善每一個步驟的工作計劃，記錄工程建設中出現的各種問題，并進行詳細記錄儲存。通常來說，儲存方式就是以網絡儲存和本地儲存相結合，這樣能解決部分施工條件惡劣的地方無法實現網絡儲存的問題，通過這種方式能夠方便快捷的隨時查詢、處理儲存的各類信息。現階段，我國的電力工程管理系統運行過程中，還是存在一些問題，例如，崗位描述與實際不符、工作任務不明確、工程風險點辨識不到位、工程變更手續不齊備、工程搶進度趕工期等。這些問題的存在嚴重的制約了管理工作的有序開展，而PDCA管理的開展，能夠有效解決上述問題，并對傳統的管理制度進行了深入和完善，從管理目標、責任落實等方面都進行了優化，能夠充分挖掘出每個工作人員的潛能，排除工作隱患，從而確保工程的質量。

3.電力工程的檢查及處理階段

在PDCA管理模式之下，檢查階段和處理階段存在十分密切的聯系，所以，我們常常把這兩個部分當成一個整體來看待：①對工程執行階段中各項管理措施的執行情況進行檢查，并且還要搜集電力工程運行中出現的問題信息。②以此為基礎，調整和分析管理措施，最終保證工程的安全運行。這種PDCA管理模式在檢查階段具有非常顯著的優勢，能夠根據進度計劃及時掌握項目情況，然后對相關問題進行協調處理。利用各種先進的科技手段（如遠程無人監控），對工作現場進行監測，以便對項目所需的人力和物力進行全面的把握，同時對物資需求和到貨情況進行跟蹤，保障物資的正常供給。在這個階段，還要依據“三定原則”，也就是在安全生產以及風險管理方面，管理人員應該完善預控措施，將人員配置以及工作時間進行合理變動，如果從安全生產機構來說，其執行力度必須要有所保障，這樣才能夠保障其管理效果。另外就是要實現對PDCA管理系統的實時監控，主要是利用遠程攝像頭進行現場監控，發現工作隱患，及時進行報警處理，并由專人跟蹤監督處理結果，形成閉環。這是保障電力工程安全質量以及提高管理效率的有效手段。

四、結束語

電力工程能否順利進行與其管理有著密不可分的聯系，在工程結構和施工工藝越發復雜的形勢下，不斷的完善和更新管理模式，已經成為了目前管理工作者們應該研究的重要課題，PDCA管理模式，就是在市場經濟不斷深化和電網建設不斷推出新技術、新工藝的大背景下，逐漸興起的一種新型的管理模式。它的應用，能夠有效的提高管理效率與質量，解決當前存在于電力工程管理工作中的隱患和問題，細化了管理內容，明確了管理分工，同時，也將管理責任落實到了實處。總之，這種管理模式的推廣應用，符合電力工程的發展規律，能夠促進我國電力工程建設管理的良性發展。

篇12：淺談基于項目管理模式的電力工程的項目管理論文

論文摘要:進入新世紀,我國國家電力公司經過體制改革分為發電和電網兩部分,電網經營企業及發電集團公司應運而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現行電力工程項目的管理模式進行了分析,探討了我國電力工程項目管理方面的現狀,以及管理模式存在的缺陷。建立起適應我國電力工程項目特點的工程項目管理模式,這對電力企業增強工程項目管理,提高經濟效益具有實際意義。

進入新世紀,我國國家電力公司經過體制改革分為發電和電網兩部分,電網經營企業及發電集團公司應運而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。至此,我國電力產業已經基本完成廠網分開的產業重組,市場化改革邁出了關鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經不能完全適應市場的發展,電力工程項目管理也應與時俱進,不斷摸索和創新。在目前競爭日益激烈的市場上,建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要,由此可進一步加強電力工程項目的管理,提高企業效益,增強企業的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項目的傳統管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業基本上采用傳統的管理模式,即由業主分別與各專業施工承包商、設計承包商簽訂承包合同,另外業主再與監理單位簽訂委托-代理合同,形成業主、承包商和監理三方構成項目管理模式。監理商受業主委托,承擔施工階段的質量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監理制的初衷是好的,但在具體實施過程中,其效果卻不盡理想。在實施之初,工程監理一般只參與施工階段的管理,并且重點是對施工質量的管理。隨著當前管理思想在我國的不斷深入和工程監理制的不斷探索,工程監理制出現了許多新的發展方向,特別是在工民建領域,監理制出現了兩種新的發展方向。第一種,監理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設計工作,并且有的監理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種,監理工作性質出現細分,業主在聘請監理主要進行質量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作,這家公司就被稱為投資監理。但是在電力行業,按目前的做法,監理仍只是充當施工期質量檢驗員的角色,其主要工作還只是側重于施工過程的質量控制。

(二)我國電力工程項目傳統管理模式的缺陷

在傳統管理模式中,我國的工程監理按最初設想,包括建設前期的投資決策咨詢、設計、招投標和施工四個階段,監理的內容主要是控制工程項目的`投資、進度和質量;進行工程建設合同管理;協調有關單位間的關系。但實踐中,特別是在電力工程管理實施中,由于種種原因,目前工程監理單位主要是在施工階段介入,而且重點是對施工質量的控制,所以其存在以下三點缺陷:(1)監理單位介入項目管理的階段過晚,不能實現真正的全過程管理;(2)監理單位目前只注重對質量的監督,而忽視對投資和進度的管理,不能稱之為全要素管理;(3)監理制實行過程中,由于對監理單位的職責要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關系,導致了監理單位不能切實履行職責。因此,為了彌補工程監理制實行過程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

(一)電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據我國電力工程的特點和工程項目管理現狀,提出由業主方組建自己的項目管理企業,從事工程項目管理業務。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發包模式,設計與施工脫節,即使在設計階段也存在著技術與經濟相互分離的現象。再加上電力工程建設涉及地質、水工、金屬結構、機電、設備等多種專業,目前在國內還不存在同時具備這些技能的專業項目管理公司。雖然國家已經推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時間,而承包商要從單一性質的服務單位成長為能進行工程項目全過程、全方位的管理企業還需要相當長一段時間。(2)當前我國的工程項目管理以業主方項目管理為主。工程項目的建設涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機構、業主、承包商、監理和工程咨詢機構。與之對應的工程項目管理也包括參與各方的項目管理,大致可以分為兩大類:業主方項目管理和承包商方項目管理。業主方項目管理是宏觀、全面的項目管理,貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔項目和階段的項目管理,屬于微觀、局部的項目管理。因此,在試行新的管理模式時,要從業主方入手,讓業主方認識到新模式的優越性。因此我們在實行“滾動開發模式”的基礎上,可以由電力企業(各網、省公司、發電集團公司)組建項目管理企業,與項目公司簽訂委托-代理合同,承擔原建設管理單位的職責,負責電力工程項目全過程的管理。

(二)項目管理企業的組建

由于當前我國還沒有可以承擔電力工程全過程管理的工程項目管理企業,因此電力企業只能自己組建項目管理企業來實行項目管理模式。為此,應采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業人員,從設計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業能力突出、管理經驗豐富的人員。項目管理企業應當引進多專業、高層次的人員,應當具備一定的工程技術、管理、法律等類別的執業資格,如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結構師、注冊城市規劃師、注冊監理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執業資格的專業人員帶領一大批專業助理人員,形成工程項目管理企業獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業務考評和理論考試,可以取得執業資格。(2)建立項目管理項目組織機構,建議采取矩陣式的組織結構。矩陣的水平方向表示項目進程,包括策劃、可行性研究、設計、招投標、施工等階段;垂直方向代表各個專業,包括涉及電力工程的地質、水工、結構、建筑、設備安裝等多個專業領域。項目管理企業的管理對象是具有一次性特征的工程項目,因此企業的組織機構和管理模式都要適應項目管理的要求。一般規模的企業可以采取矩陣制,規模較大的企業可以按地區實行事業部制,在地區內仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標:包括質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在項目實施過程中,實行目標管理,即根據業主的要求和項目的客觀情況確立項目目標,形成目標體系,制定目標計劃和實現目標的對策措施,在實施中運用控制原理,確保目標的實現。

(三)項目管理模式的實施

我國項目管理企業雖然大多數由電力企業(即業主方)進行組建,但它作為獨立的經濟實體,采用完全市場化的運作模式,與項目建設單位簽訂委托-代理合同。項目建設單位派出業主代表,與項目管理企業進行合作,承擔原建設管理單位的職責,負責現場管理和協調。項目建設單位分別與設計單位、監理單位、施工承包商和設備供應商簽訂承發包合同,項目管理企業負責代表項目建設單位,實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

(四)項目管理企業的發展

在市場經濟下,項目管理企業應該以獨立的工程咨詢公司的身份進行市場化發展,將業務對象擴展至其它公司的項目。因此,項目管理企業應該在我國當前工程項目管理還沒有完全推行,競爭對手相對較少的時候,搶占先機,率先發展成為具有監理、設計資質的,能進行工程項目全過程管理的,有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業轉變。項目管理企業與單純項目管理的不同就在于項目管理企業除完成項目管理的任務外,還承擔工程初步設計的任務。項目管理企業要注意引進和培養設計人才,爭取取得設計資質,從而實現由單純項目管理向項目管理企業的轉變。項目管理企業還應當積極尋求國際合作,通過與發達國家的工程咨詢服務業的合作,引進先進的管理機制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理,且同時還發布工程造價信息。因此,項目管理企業不應該僅局限于為業主提供工程項目管理的服務,還應該及時總結經驗,收集數據,發展成為國際性的工程咨詢公司,參與國際競爭。

總之,隨著電力企業改革的不斷深入,以前的工程管理模式已經不能完全適應市場的發展,電力工程項目管理模式也應與時俱進,不斷地摸索和創新。

參考文獻：

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篇13：研究中藥房信息化管理模式論文

中藥房管理是進行動態管理的過程，管理人員嚴格按照國家的法律法規以及醫院的規章制度來進行藥品的購買、驗收、入庫和出庫等方面的工作，還要定期對中藥房進行盤點。如果這些環節中的某一環節出現問題，就會影響到藥品的質量，對患者造成傷害。因此為了避免人為的失誤，醫院決定采用信息化管理模式對中藥房進行管理，在根據醫囑提取藥物時，就可以進行無紙化傳遞，操作簡單、快捷，不僅可以加強中藥房與其他部門的信息流通工作，而且還能夠加強對藥物的使用情況的監督。應用信息化管理模式來進行中藥房管理是大勢所趨，也是最佳的管理方式。

2 信息化管理模式對中藥房的管理

2.1 信息化管理模式對藥品的管理：對藥品進行信息化管理是加強醫師之間聯系的重要促進因素。中藥在中國有幾千年的歷史，品種繁多，名稱也比較復雜、難記，而且受到市場經濟的影響，中藥價格會出現變化。所以當醫生在開藥方的時候，就無法將藥品與市場的差價計算進去，由此而導致了多起醫療糾紛。應用信息化管理模式對藥品進行管理，可以對藥品信息進行及時的更新和維護，讓醫師可以第一時間內就了解到藥品的更新情況，不僅可以減少因藥品差價而引發的醫療糾紛，還可以提高醫師的開方速度。

2.2 信息化管理模式對中藥調劑的管理：在傳統的中藥調劑過程中容易出現很多問題，其中因為醫師的.字跡潦草，藥味多，有些藥名還不太準確，使藥房人員在進行配藥時要花長時間去進行審方，而且還不一定審方準確，使得處方的合格率低;藥房人員也容易將藥品價格算錯，導致醫患關系緊張;有些醫師會將一些藥品名用別名代替，增加藥師的調劑難度。而應用信息化管理模式對中藥調劑進行管理，就可以很好的解決這些問題。醫師可以開電子處方通過計算機傳送到中藥房中去，如果藥師發現藥方出現了問題，就立即打回到醫師處進行修改。而對于收費問題就可以讓患者直接到中藥房刷卡收費并打印出來。這樣就可以減少醫患糾紛。

2.3 信息化管理模式對中藥庫存量的管理：中藥充足的庫存量是保證患者用藥的前提，因此要加強對藥品庫存量的管理。但是在以往的管理中經常會出現藥品中斷、回潮、發霉等情況，在盤點的時候也會出現藥物數目不對的情形。所以醫院要摒棄傳統的管理方式，采用信息化管理模式對中藥庫存量進行管理。藥師可以通過計算機對庫存量進行動態分析并進行量化管理，在計算機中設置一個低儲量警報裝置，當藥品低于該儲量值時，就對藥師發出警報信號，通知藥師及時補充藥品。藥師還要根據藥品庫存量來進行藥品的流動，以免藥品因時間過長而出現質量問題。

3 信息化管理模式對中藥房進行管理的意義

3.1 加強臨床醫師之間的聯系：可以有效地加強醫師與藥師之間的聯系，而且藥師將最新的藥品信息傳遞給醫師，讓醫師及時的了解藥品信息，也可以對西醫師在使用中成藥時進行指導。應用信息化管理模式可以將患者的基本信息都存儲到系統中去，就可以避免出現藥方不正確而導致患者身體受到傷害的情況出現，也可以杜絕手工藥方所出現的問題。不僅如此，醫院也可以在系統中建立一個平臺，藥師在平臺上將藥品的信息進行更新，并將一些需要注意的問題在平臺上顯示出來，提醒醫院所有人員注意。

3.2 讓藥學服務更加人性化：醫院每天要收治的病人很多，病人需要等待很長的時間才能夠就診，又要花費長時間來買藥，引起很多患者的不滿，造成很多的醫患糾紛。而通過應用信息化管理模式，實施門急診醫囑傳輸系統(OCS)，將藥房與就診部、收費處緊密的聯系起來，當醫師開好藥方后，就將藥方傳送到藥房，藥師將藥品配好后，并自動算好費用，讓患者直接到藥房繳清費用，就減少了患者等待的時間，讓患者可以及時治療，也減少了醫患糾紛，提高了醫院的信譽度。

4 結語

在當今科技發達的時代，仍然使用傳統管理方式來對中藥房進行管理是落后的，且容易出現管理上的漏洞。計算機技術的發展已經為中藥房采取信息化管理模式奠定了基礎，醫院采取信息化管理模式對中藥房進行管理，不僅解決了傳統管理所產生的問題，并簡化了中藥房的工作流程，加強對藥品、中藥調劑以及中藥庫存量進行管理，通過信息化管理可以使臨床醫師之間的聯系更加的緊密、藥學服務更加的人性化，并以此減少了患者等待的時間，讓患者可以及時治療，也減少了醫患糾紛，提高了醫院的信譽度。