如何構建企業的激勵機制 篇一

行為科學認為，激勵可以調動人積極性，激發人的熱情，使職工積極投入生產當中去，為油田的發展做出貢獻。那么，如何建立有效的激勵機制呢？應從以下幾點入手：

一是為職工提供一份具有挑戰性工作。

按部就班的工作最能消磨斗志，要職工有振奮表現，必須使工作富于挑戰性。領導要指導職工在工作中成長，為他們提供學習新技能的機會。同時，還要確保職工得到相應的學習新技術的機會，以便把工作做得最好。凡投身于領導技術的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業最先進的技術，職工會引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。

二是在項目、任務實施的過程中，領導應當為職工出色完成工作提供信息。

這些信息包括企業的整體目標任務，需要專業部門完成的工作及職工個人必須著重解決的具體問題。由于做實際工作的職工是這項工作的專家。所以，領導必須聽取職工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

三是當職工出色完成工作時，領導當面表示祝賀。

這種祝賀要及時，要說得具體。如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，贊揚職工的良好表現。書面形式的祝賀能使職工看得見領導的。賞識，那份“良好的心理感受”更會持久一些。同時，領導還應該公開表彰職工，引起更多職工的關注和贊許。例如，信息中心市場化用工人員陳晶同志，在20xx年3月，被借到團省委為其制作多媒體匯報，歷時半個月帶病圓滿地完成了任務，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優秀共青團員稱號。中心領導借此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學、刻苦鉆研的先進事跡，在中心召開的“讀書創新、溝通無限，信息中心‘五？四’交流會”上，中心領導對她進行了表彰通報，并頒發了獎品。

四是關心職工疾苦，為群眾辦實事。

企業的管理就是對人的管理，人是企業的第一要素。能否理解人、關心人，激發職工的工作熱情，是實現“四個過渡”的前提。這就對企業的領導干部提出的更高要求，作為一個領導者要經常深入基層，了解群眾最關心的熱點難點問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統一起來。抓管理從關心群眾疾苦，為群眾辦實事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個到場”，即：婚喪事要到場，職工病重要到場，家庭糾紛要到場，節日慰問要到場。20xx年，中心領導走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20余個，使廣大職工心情舒暢，思想穩定。

五是不拘一格降人才。

我們知道市場的競爭，就是人才的競爭，誰掌握了人才誰就掌握了市場。在人才的使用上，企業的領導者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發揮自己的優點；至于他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發揮積極性，就不發求之過嚴。一個人的優點和缺點是相對的，是發展變化的。這就是說，一個人的優點和缺點，要發生作用，必須具備一定的條件。企業的管理組織的宗旨是要創造條件，發揮各級管理人員的優點，并盡可能地抑制其缺點。我們經常看到有些企業，由于用人不當，把那些只會說而不會做的人提拔到重要的管理職務上，造成企業內真正能干的人不安心工作，失去了工作的主動性、創造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會毀掉企業的靈魂和活力。對那些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。對那些只會吹牛說謊，誹謗別人的人。企業應該防范，如果企業縱容這種人，就等于堵塞了企業進一步發展的通道。

六是職工的薪水必須具有競爭性。

按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發職工的工作熱情，調動職工生產積極性具有深遠意義，有利于形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結合實際，在中心內部實行了聘任制度，為職工搭建一個展示自己的平臺。讓那些技術水平高，有實際經驗的技術人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關懷，激發了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學，刻苦鉆研技術，讀上千本業務書籍，練就了一身過硬的本領，被評為局自學成材標兵。他是中心的技術骨干，業務上的尖子，他的先進事跡曾感動過許許多多的后來到中心的年輕知識分子。20xx月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。

七是獎懲嚴明。

要定期或不定期的獎勵那些主動工作和認真負責的職工和管理人員，從而激發他們的責任心和成就感。職工和管理人員的工作應該是主動和認真負責的，而不是像機器那樣只是聽人使喚。越是高級的和高層次的管理人員，越應該有認真負責的工作態度和高尚的管理道德。那些旨在滿足達到低水平目標的經理和管理人員，那些屢犯錯誤、消極疲沓的管理人員必須撒換職務，他必須離職，或者免職。當然，這種懲處并不是意味著不允許犯錯誤；并不等于說：凡是犯了錯誤的，都要予以懲罰。實際上對于有上進心的人來說，失敗乃是成功之母。許多公司優秀的經理和其他管理人員的優點并不是他們沒犯過錯誤，而在于他們為了創新而犯錯誤的；因此他們犯錯誤的次數越多所積累的經驗越豐富，而他們繼創新的可能性就越大。相反的，應主張把那些雖未犯錯誤、但工作平庸、毫無上進心的人，從較高領導職位上調離出去。重要的問題不是犯錯誤，而是管理人員的責任心，看他是否盡到了自己的工作本份。要充分發揮職工和管理人員的積極性，必須對職工和管理人員的工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責任心，是對他們進行獎懲的基礎也是提升或調離他們的職務的依據。

以上是建立激勵機制的一些基本方法，隨著企業大發展和形勢的變化，對我們會提出更高的要求，這就要求我們不斷探索新的途徑，為實現“四個過渡”和創建“百年油田”做出新貢獻。

員工激勵機制方案 篇二

一、激勵員工的原則

1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會產生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實現。

2、自身價值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質利益，還有一種實現自身價值、創造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學有所用、發揮專長，就會產生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發出更大工作動力和創造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設計，只能是短效的，甚至是無效的。

3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實際工作，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

二、激勵員工的手段

1、物質激勵。以調整物質分配的量和質作為激勵手段，屬于物質激勵。鑒于世界的本質是由物質構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質的東西。因此，當各類人才以自己的創造性勞動，為人類進步和社會發展作出較大貢獻，取得了明顯的經濟效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創造的財富中取出適當的部分用來獎勵那些為社會主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質和精神財富，得到一定的補償。

物質激勵，通常包括頒發獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術入股，及享受優厚的物質待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數表現差的人通過減少物質分配，如扣發獎金、獎品，降低工資和其他物質待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調節，可以充分調動員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質激勵不是萬能的’，應該和精神激勵結合起來進行，此外，灌注物質動力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。

2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發過程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進行“物質傳遞”，很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時運用精神和物質激勵，形成和諧的動力。

精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質、增強事業心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召員工學習；營造理解、關心、愛護員工的和諧環境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質激勵。當優秀員工的物質待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優秀員工的精神激勵而不給予必要的物質激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。

3、價值激勵。以實現員工自身興趣專長和理想抱負作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學家馬斯洛認為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。優秀員工在經歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優勢需要，即尊重的需要和自我實現的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。

價值激勵的體現，要科學設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發展與完善。需要指出的是，一個有著追求實現自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒有挑戰的工作崗位上做出成績；他需要的是復雜的、具有挑戰性的工作崗位。

三、激勵手段的運用

任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進，在實際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來講，應把握如下方面。

1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。

2、激勵時機。在激勵時機的選擇上，應本著使激勵對象始終保持足夠的前進動力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀條件，進行靈活的時機選擇，既可在完成任務之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。

3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會主義現代化建設作出積極貢獻的優秀員工，應該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優秀員工的人才環境難以改善。

4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著公平合理、相互促進的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。

5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專長、理想抱負，針對各自的自身價值需要的內容來實施激勵。按照心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優勢需要。

總之，在激勵手段的運用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發現員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。

企業激勵機制方案 篇三

企業激勵機制方案

企業激勵機制的建立

在任何一個企業里，事業的發展離不開團隊的努力打拼，而在一個優秀的、有凝聚力的團隊里，需要有一個業務骨干來帶領整個團隊。團隊骨干是一號的執行者、眾下屬的統領者，還是團隊業務中的。骨干力量。可見團隊發展的好壞、優劣，團隊骨干起關鍵性作用。

很多企業都存在鞭打快牛的現象：很多業務骨干往往是越能干、承擔的任務就越多，指標層層加碼，去年超額完成，今年繼續提高指標，結果經常是由于任務難度大，工作量大，讓快牛不堪重負，沒有喘息機會。相反，能力小的慢牛任務相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之。”人聚財聚，人散財散，穩定了骨干員工，就是穩定了財富，穩定了企業，激勵就會強化和鼓勵企業的持續高績效。

對業務骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業務骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標激勵，三是發展激勵。薪酬激勵是業務骨干安身立命的基礎，目標激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發展激勵是根本，讓員工實現自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的。通過這樣的激勵，既能滿足員工現實需求，又能兼顧其未來發展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優秀的人才越干越有勁。

企業激勵機制建立的方法

1.薪酬激勵。

薪酬激勵作用是無需質疑的，在我國經濟不很發達的現實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現崗位價值，體現內外公平性。

業務骨干往往擔任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應該多拿錢，但鞭打快牛的企業中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業務骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。

實現薪酬內部公平的手段就是職位評估，根據職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬按照排序結果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數倍甚至幾十倍之多。這樣，業務骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現在是肥草伺候。

職位價值從薪酬上得到體現，業務骨干們就會認識到自己的責任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。

當然，薪酬排序不能關起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業務骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業要根據員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業的草肥，說不定外面的優秀人士也會跑進來。

2.目標激勵。

根據企業戰略發展和職位要求，給每個業務骨干設計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標，他們就會朝這個方向努力，從而實現自我超越和自我管理。

目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設計，根據目標完成情況進行考核，考核結果與浮動薪酬和獎金實行聯動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據人員的實際貢獻拉開差距。這樣設計，業務骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節節上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。

這樣通過獎優懲劣，企業的不良風氣會迅速改變。在這里，科學的目標和考核是獎懲的主要依據，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設計，把組織目標貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。

3.發展激勵。

激勵要因人而異，因時而異。作為企業的業務骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現激勵弱化現象，無法進一步激發人員的工作熱情。當然，對很多我國企業來說，這一高度還遠未達到。

這時，企業可以從組織發展戰略出發，根據業務骨干的個體不同和具體要求，設計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權期權、設計合理的職業生涯規劃，例如：技術人員的多通道職業生涯規劃等方式。幫助他們實現自身價值。

當然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業務骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。

創業板企業激勵機制的方案探討 篇四

解決管理層的激勵機制，已經成為公司規范、可持續發展的關鍵。從實踐來看，有以下幾種方式可供選擇。

自然人持股

自然人作為發起人沒有任何法律障礙，但主要問題在于自然人作為發起人的人數不宜太多，無法在范圍較大的層面建立激勵機制。

期股

期股激勵是指企業經營者在一定期限內，經股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現的激勵方式。

期股激勵的對象主要是董事長、總經理、財務負責人等高級管理人員。企業經營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規定，對企業經營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經營者股份。企業經營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內，經營者以約定價格購買的股份；經營者崗位股份?即干股?；經營者獲取特別獎勵的股份。

企業經營者在該企業任期屆滿，其業績指標經考核認定達到雙方契約規定的水平，若不再續聘，可按契約規定，將其擁有的期股按當時的每股凈資產值變現，也可保留適當比例的股份在企業，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經營者擁有的期股則可按當時的’股票市場價格變現。

期權（認股權）

股票期權制度，是指企業經營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利，且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益，但期權本身不可轉讓。

股票期權是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關規定。從實踐來看，認股權方式可設定以下兩種：

方案一：公司增發新股時，預留部分額度用于認股權計劃，并由第三方“持有人”出資認購此部分股票，持有人在經營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經營者或向經營者支付買賣股票的差價。

這種方案的難點在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權后變為經營者的股票，非交易過戶有障礙。

方案二是最為規范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發行新股時預留一部分額度，作為未來經營者行權時的股票來源。公司在新股發行后的股本并不包括這部分額度，在經營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。

實行股票期權制度還應當對認購主體、認股權發行的數量、行權日及行權期限、行權價格、股票的拋售等事項作出具體的約定。

作者：呂紅兵?漆俊

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